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By Sabine Schlag, Bodo Runzheimer

Unternehmens mit den treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen strategie- und visionsorientiert verknüpft und in shape von Kennzahlen operationalisiert werden. Das Prinzip der Strategieformulierung und -implementierung lässt sich so über alle Hierarchieebenen hinweg anwenden.

Sabine Schlag und Bodo Runzheimer stellen den Einsatz dieses strategischen Managementinstruments im operativen Anwendungsbereich dar. Ausgehend von der Strategie der DaimlerChrysler AG beschreiben die Autoren die Vorgehensweise zur konzeptionellen Ableitung und Gestaltung einer Balanced Scorecard für das DaimlerChrysler Produktionssystemcontrolling. Zahlreiche Grafiken und Beispiele demonstrieren die praktische Umsetzung.

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The Economies of South Eastern Europe: Performance and Challenges

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S. 132. , S. 554. 102 22 Balanced Scorecard - strategisches Managementsystem und Controlling-Instrument Dieser duale Aufbau der Kennzahlenhierarchie unterscheidet sich von obigen Systemen. Im RL-Kennzahlensystem findet keine rechentechnische Verbindung der Kennzahlen statt. An Stelle dessen steht der sachlogische Zusammenhang der Kenngrößen im Mittelpunkt.!!! 4 GRENZEN VON KENNZAHLENSYSTEMEN Kennzahlensysteme finden in der Praxis große Anwendung und Zuspruch. 14 Bei den oben genannten Systemen dominieren meist finanzwirtschaftliche Gesichtspunkte.

Wichtige Information (I) muß durch zeitgemäße Technologie (+) zur Verfügung gestellt werden. 23O Die Wissensperspektive stellt die Perspektive dar, die sich am meisten an der Zukunft orientiert, denn sie will neben den strategischen Potentialen auch die Motivation der Mitarbeiter, deren Know-how und Zufriedenheit messen, verbessern sowie v. a. das Training für Außendienstmitarbeiter überwachen. 231 Da es eher unwahrscheinlich erscheint, daß Unternehmen mit heutiger Technik langfristige Kunden- und Prozeßziele 224 BET mißt die Zeit vom Anfang der Entwicklung eines Produkts bis hin zu dem Zeitpunkt, bei dem die Gewinnschwelle, bezogen aufF&E - Investitionen, erreicht wird (Hewlett-Packard).

Variantenmanagement, JiT und Kanban in der Produktion, in Management Zeitschrift io, 1995, Heft 5, S. 34- 37, hier: S. 34. 201 Zur Durchführung einer Analyse von Kundenerwartungen vgl. ; Töpfer, A. ): Besser- Schneller- Schlanker: TQMKonzepte in der Unternehmenspraxis, NeuwiedlKrifteVBerlin 1994, S. 109- 136, hier: S. 117. 202 Zur Vorgehensweise der Profitabiltätsanalyse; vgl. , S. 80 f. 203 Zum Begriff vgl. Coenenberg, A. : Kostenrechnung und Kostenanalyse, 3. , LandsbergiLech 1997, S. 220- 244.

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